2025年，中國壽險業步入深度轉型的攻堅期。當部分機構仍在盈虧線掙扎時，光大永明人壽三季度經營數據透露出一縷鮮明亮色：

營業收入同比增長約20%，連續三個季度實現扭虧為盈，成本收入比降至4.5%的優異水平。

更值得關注的是，其負債端原保費收入同比增長55%，長險期交新單保費同比激增158%，養老和保障型產品新單保費達成率高達174%。

這一連串向好的指標，勾勒出一幅清晰的戰略轉型圖景。在市場同質化競爭加劇、利差壓力持續的背景下，這家擁有光大集團背景的險企，如何實現從虧損到持續盈利的根本性轉變？其背后的轉型邏輯，或許正是當下壽險業突圍的關鍵所在。

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答卷一

激活組織——以“五送”機制破解活力難題

重塑內生增長動力

觀察其轉型路徑，這家企業的“五送”機制是一套值得深入剖析的系統性工程。這不僅是簡單的賦權，更是對傳統壽險管理模式的一次深刻變革。

在“送政策”層面，光大永明人壽積極助力基層發展，從多個維度入手，建立了即時反饋機制，全方位激發基層活力，快速引導資源向保障型、養老型產品傾斜。

數據顯示，這一政策效果顯著：長期險新單保費中分紅險占比提升至67%，而傳統型增額終身壽險占比下降至22.5%，產品結構得到明顯優化。

“送客戶”策略則體現了集團協同優勢的最大化：在資源配置上，光大永明人壽將資源向關鍵領域傾斜，為一線輸送了持續的業務來源。這種內部生態的打通，不僅降低了獲客成本，更提高了客戶轉化效率。

在“送產品”方面：光大永明人壽完成多款新產品備案，覆蓋保障型和商保年金產品，精準對接市場需求。特別是在養老和保障型產品領域同比增幅達377%，成為業務增長的重要引擎。

“送服務”則展現了其運營的智慧：推出“銀發無憂”服務并升級風控模型，這些舉措不僅拓展了服務邊界，更提升了客戶體驗和風險管控能力。

最具創新性的是“送決策”機制：對于基層員工，光大永明人壽聚焦能力提升與激勵，強化履職效能，為基層團隊注入強大動力，實現了權責利的統一。

這種組織活力的激發，使得各渠道能夠協同發力：銀保渠道新單期交保費達成114%，個險渠道VNB達成123%，團險渠道短險保費同比增長31%，經代渠道養老和保障長險新單保費顯著增長。

這套組合拳的意義在于，將總部的戰略意志轉化為一線可感知、可執行的行動指南，從資源、工具、機制三個維度為基層“松綁輸血”，從而激活了整個組織的內生增長動力。

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答卷二

精準落子——在服務國家戰略中優化布局

構建雙輪驅動新格局

光大永明人壽的轉型成功，還得益于其在“服務國家戰略”與“滿足市場需求”之間的精準把握。

在資產端，光大永明人壽新增服務實體經濟投融資規模達886.97億元，存量規模達1745.85億元，其中91.66%投向國家重大戰略區域。這一布局不僅符合政策導向，更重要的是為企業鎖定了優質資產，優化了投資收益結構。

在負債端，積極參與社會保障體系建設，光大永明人壽為2190家實體經濟企業、近41萬員工及家屬提供總保額3158億元的保險保障。同時，為14家企業6.5萬人次提供健康管理服務，資金總規模達4.48億元。這類業務雖然單筆利潤不高，但具有規模穩定、風險分散的特點，逐步成為業務“壓艙石”。

特別值得關注的是，光大永明人壽在服務實體經濟過程中，同步提升了自身風險管控能力。監管風險綜合評級從BB類躍升至AA類。

這一跨越式的提升，得益于公司持續優化內控合規體系，推進制度“立改廢”，2025年總公司各部門累計新建/修訂制度50余項，現行有效制度達300余項。

這幾步“精準落子”，共同構成了光大永明人壽資產與負債雙輪驅動、規模與質量平衡發展的新格局。

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答卷三

謀篇未來——從階段性盈利到可持續發展

構筑“保險+”生態護城河

面對已經取得的成果，光大永明人壽顯示出清晰的戰略定力。其下一步的戰略布局，凸顯的是從“扭虧為盈”向“生態構建”的進階思考。

除了傳統的負債端和投資端的考量：

在投資端，公司計劃進一步優化投資團隊架構、理順投資機制，推進戰略資產配置模型建設。特別是面對新會計準則實施，公司正在積極準備，確保平穩過渡。這種前瞻性的布局，顯示了管理層對長期經營質量的重視。

在負債端，機制優化小組正從七個維度構建新型管理體系：優化考核指標、預算分配、費用政策、機構分級分類、中支機構發展規劃、評優評先、獎金分配。這種系統性的機制建設，旨在為公司業務持續增長和高質量發展提供制度保障。

在戰略特色打造上，其則重點依托“和光頤享”與“和光頤養”雙品牌矩陣，加快建設養老金融示范項目。這個集展陳、營銷、孵化功能于一體的項目，將成為公司打造“保險+養老+資管+健康”特色的重要載體。

同時大力推進各業務渠道的差異化策略：如銀保渠道推進構建“三點支撐”體系，鞏固光大銀行“第一支點”，做強民生銀行和兩郵渠道“第二支點”，培育優質城商行“第三支點”。這種多層次渠道布局，既保證了業務的穩定性，又為未來發展預留了空間。

而個險渠道則聚焦客戶與隊伍兩大核心，通過加速中端醫療、快返年金等新產品上市，升級養老規劃師項目，細化客戶分層經營，構建差異化競爭優勢。特別是“保單檢視”等科技賦能項目的落地，顯示了公司數字化轉型的決心。

在風險防控方面，光大永明人壽以“守住不發生系統性金融風險底線”為原則，通過強化監測預警、制訂穩定措施、加快推進資本補充工作，構建全方位的風險防控體系。這份對風險的敬畏與審慎管理，正是光大永明人壽行穩致遠的根本保障。

這一系列著眼于未來的“長遠謀篇”，當是共同構筑光大永明人壽從階段性盈利邁向可持續發展的堅實根基。

后記

轉型啟示

從單點突破到系統致勝

光大永明人壽這一輪扭虧為盈，展現的是一條從產品轉型到組織激活，從服務國家戰略到構建特色生態的系統性變革路徑。這三份遞進的“答卷”，清晰地回答了如何激活組織、如何優化戰略布局、如何謀劃未來的核心問題。

其成功實踐表明，當前壽險公司的競爭已不再局限于產品費率或渠道規模的表層較量，而是演進為組織活力、生態協同與戰略定力的深層博弈。其中，“以客戶為中心”不再是一句口號，而是需要通過具體的機制設計、產品創新和服務升級，真正融入企業的毛細血管。

對于相當部分的同樣面臨扭虧壓力、尋求轉型出路的中小險企而言，光大永明人壽的經驗提供了一份具有共性價值的答案：

真正的轉型并非依賴于某個單一爆款產品或渠道的靈丹妙藥，而是一場圍繞價值創造、貫穿前中后臺的系統性重塑。

如何將國家戰略方向與企業自身資源稟賦相結合，如何通過有效的機制設計激發組織內生動力，以及如何基于對未來趨勢的判斷構建差異化生態，這正是當前許多中小險企都必須面對和深入思考的核心問題。

隨著“十五五”戰略規劃的啟動，光大永明人壽正在將階段性成果轉化為持續發展的動力。其構建的“保險+養老+資管+健康”生態體系，不僅是對當前市場需求的響應，更是對行業未來發展趨勢的前瞻布局。

這條路或許并不輕松，但方向已然清晰。

這份來自2025年三季度的“轉型答卷”，為其奠定未來的可持續發展基礎之余，也為更多中小險企在深度轉型期中如何實現系統性破局，提供了頗具價值的路徑參考。

來源：今日保

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