2025年，中國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)步入深度轉(zhuǎn)型的攻堅(jiān)期。當(dāng)部分機(jī)構(gòu)仍在盈虧線掙扎時(shí)，光大永明人壽三季度經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)透露出一縷鮮明亮色：

營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)約20%，連續(xù)三個(gè)季度實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，成本收入比降至4.5%的優(yōu)異水平。

更值得關(guān)注的是，其負(fù)債端原保費(fèi)收入同比增長(zhǎng)55%，長(zhǎng)險(xiǎn)期交新單保費(fèi)同比激增158%，養(yǎng)老和保障型產(chǎn)品新單保費(fèi)達(dá)成率高達(dá)174%。

這一連串向好的指標(biāo)，勾勒出一幅清晰的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型圖景。在市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇、利差壓力持續(xù)的背景下，這家擁有光大集團(tuán)背景的險(xiǎn)企，如何實(shí)現(xiàn)從虧損到持續(xù)盈利的根本性轉(zhuǎn)變？其背后的轉(zhuǎn)型邏輯，或許正是當(dāng)下壽險(xiǎn)業(yè)突圍的關(guān)鍵所在。

1

-Insurance Today-

答卷一

激活組織——以“五送”機(jī)制破解活力難題

重塑內(nèi)生增長(zhǎng)動(dòng)力

觀察其轉(zhuǎn)型路徑，這家企業(yè)的“五送”機(jī)制是一套值得深入剖析的系統(tǒng)性工程。這不僅是簡(jiǎn)單的賦權(quán)，更是對(duì)傳統(tǒng)壽險(xiǎn)管理模式的一次深刻變革。

在“送政策”層面，光大永明人壽積極助力基層發(fā)展，從多個(gè)維度入手，建立了即時(shí)反饋機(jī)制，全方位激發(fā)基層活力，快速引導(dǎo)資源向保障型、養(yǎng)老型產(chǎn)品傾斜。

數(shù)據(jù)顯示，這一政策效果顯著：長(zhǎng)期險(xiǎn)新單保費(fèi)中分紅險(xiǎn)占比提升至67%，而傳統(tǒng)型增額終身壽險(xiǎn)占比下降至22.5%，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得到明顯優(yōu)化。

“送客戶”策略則體現(xiàn)了集團(tuán)協(xié)同優(yōu)勢(shì)的最大化：在資源配置上，光大永明人壽將資源向關(guān)鍵領(lǐng)域傾斜，為一線輸送了持續(xù)的業(yè)務(wù)來源。這種內(nèi)部生態(tài)的打通，不僅降低了獲客成本，更提高了客戶轉(zhuǎn)化效率。

在“送產(chǎn)品”方面：光大永明人壽完成多款新產(chǎn)品備案，覆蓋保障型和商保年金產(chǎn)品，精準(zhǔn)對(duì)接市場(chǎng)需求。特別是在養(yǎng)老和保障型產(chǎn)品領(lǐng)域同比增幅達(dá)377%，成為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的重要引擎。

“送服務(wù)”則展現(xiàn)了其運(yùn)營(yíng)的智慧：推出“銀發(fā)無憂”服務(wù)并升級(jí)風(fēng)控模型，這些舉措不僅拓展了服務(wù)邊界，更提升了客戶體驗(yàn)和風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

最具創(chuàng)新性的是“送決策”機(jī)制：對(duì)于基層員工，光大永明人壽聚焦能力提升與激勵(lì)，強(qiáng)化履職效能，為基層團(tuán)隊(duì)注入強(qiáng)大動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)了權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。

這種組織活力的激發(fā)，使得各渠道能夠協(xié)同發(fā)力：銀保渠道新單期交保費(fèi)達(dá)成114%，個(gè)險(xiǎn)渠道VNB達(dá)成123%，團(tuán)險(xiǎn)渠道短險(xiǎn)保費(fèi)同比增長(zhǎng)31%，經(jīng)代渠道養(yǎng)老和保障長(zhǎng)險(xiǎn)新單保費(fèi)顯著增長(zhǎng)。

這套組合拳的意義在于，將總部的戰(zhàn)略意志轉(zhuǎn)化為一線可感知、可執(zhí)行的行動(dòng)指南，從資源、工具、機(jī)制三個(gè)維度為基層“松綁輸血”，從而激活了整個(gè)組織的內(nèi)生增長(zhǎng)動(dòng)力。

2

-Insurance Today-

答卷二

精準(zhǔn)落子——在服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略中優(yōu)化布局

構(gòu)建雙輪驅(qū)動(dòng)新格局

光大永明人壽的轉(zhuǎn)型成功，還得益于其在“服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略”與“滿足市場(chǎng)需求”之間的精準(zhǔn)把握。

在資產(chǎn)端，光大永明人壽新增服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)投融資規(guī)模達(dá)886.97億元，存量規(guī)模達(dá)1745.85億元，其中91.66%投向國(guó)家重大戰(zhàn)略區(qū)域。這一布局不僅符合政策導(dǎo)向，更重要的是為企業(yè)鎖定了優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，優(yōu)化了投資收益結(jié)構(gòu)。

在負(fù)債端，積極參與社會(huì)保障體系建設(shè)，光大永明人壽為2190家實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)、近41萬員工及家屬提供總保額3158億元的保險(xiǎn)保障。同時(shí)，為14家企業(yè)6.5萬人次提供健康管理服務(wù)，資金總規(guī)模達(dá)4.48億元。這類業(yè)務(wù)雖然單筆利潤(rùn)不高，但具有規(guī)模穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)分散的特點(diǎn)，逐步成為業(yè)務(wù)“壓艙石”。

特別值得關(guān)注的是，光大永明人壽在服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)過程中，同步提升了自身風(fēng)險(xiǎn)管控能力。監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)綜合評(píng)級(jí)從BB類躍升至AA類。

這一跨越式的提升，得益于公司持續(xù)優(yōu)化內(nèi)控合規(guī)體系，推進(jìn)制度“立改廢”，2025年總公司各部門累計(jì)新建/修訂制度50余項(xiàng)，現(xiàn)行有效制度達(dá)300余項(xiàng)。

這幾步“精準(zhǔn)落子”，共同構(gòu)成了光大永明人壽資產(chǎn)與負(fù)債雙輪驅(qū)動(dòng)、規(guī)模與質(zhì)量平衡發(fā)展的新格局。

3

-Insurance Today-

答卷三

謀篇未來——從階段性盈利到可持續(xù)發(fā)展

構(gòu)筑“保險(xiǎn)+”生態(tài)護(hù)城河

面對(duì)已經(jīng)取得的成果，光大永明人壽顯示出清晰的戰(zhàn)略定力。其下一步的戰(zhàn)略布局，凸顯的是從“扭虧為盈”向“生態(tài)構(gòu)建”的進(jìn)階思考。

除了傳統(tǒng)的負(fù)債端和投資端的考量：

在投資端，公司計(jì)劃進(jìn)一步優(yōu)化投資團(tuán)隊(duì)架構(gòu)、理順投資機(jī)制，推進(jìn)戰(zhàn)略資產(chǎn)配置模型建設(shè)。特別是面對(duì)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則實(shí)施，公司正在積極準(zhǔn)備，確保平穩(wěn)過渡。這種前瞻性的布局，顯示了管理層對(duì)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的重視。

在負(fù)債端，機(jī)制優(yōu)化小組正從七個(gè)維度構(gòu)建新型管理體系：優(yōu)化考核指標(biāo)、預(yù)算分配、費(fèi)用政策、機(jī)構(gòu)分級(jí)分類、中支機(jī)構(gòu)發(fā)展規(guī)劃、評(píng)優(yōu)評(píng)先、獎(jiǎng)金分配。這種系統(tǒng)性的機(jī)制建設(shè)，旨在為公司業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)和高質(zhì)量發(fā)展提供制度保障。

在戰(zhàn)略特色打造上，其則重點(diǎn)依托“和光頤享”與“和光頤養(yǎng)”雙品牌矩陣，加快建設(shè)養(yǎng)老金融示范項(xiàng)目。這個(gè)集展陳、營(yíng)銷、孵化功能于一體的項(xiàng)目，將成為公司打造“保險(xiǎn)+養(yǎng)老+資管+健康”特色的重要載體。

同時(shí)大力推進(jìn)各業(yè)務(wù)渠道的差異化策略：如銀保渠道推進(jìn)構(gòu)建“三點(diǎn)支撐”體系，鞏固光大銀行“第一支點(diǎn)”，做強(qiáng)民生銀行和兩郵渠道“第二支點(diǎn)”，培育優(yōu)質(zhì)城商行“第三支點(diǎn)”。這種多層次渠道布局，既保證了業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，又為未來發(fā)展預(yù)留了空間。

而個(gè)險(xiǎn)渠道則聚焦客戶與隊(duì)伍兩大核心，通過加速中端醫(yī)療、快返年金等新產(chǎn)品上市，升級(jí)養(yǎng)老規(guī)劃師項(xiàng)目，細(xì)化客戶分層經(jīng)營(yíng)，構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。特別是“保單檢視”等科技賦能項(xiàng)目的落地，顯示了公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決心。

在風(fēng)險(xiǎn)防控方面，光大永明人壽以“守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)底線”為原則，通過強(qiáng)化監(jiān)測(cè)預(yù)警、制訂穩(wěn)定措施、加快推進(jìn)資本補(bǔ)充工作，構(gòu)建全方位的風(fēng)險(xiǎn)防控體系。這份對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敬畏與審慎管理，正是光大永明人壽行穩(wěn)致遠(yuǎn)的根本保障。

這一系列著眼于未來的“長(zhǎng)遠(yuǎn)謀篇”，當(dāng)是共同構(gòu)筑光大永明人壽從階段性盈利邁向可持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)根基。

后記

轉(zhuǎn)型啟示

從單點(diǎn)突破到系統(tǒng)致勝

光大永明人壽這一輪扭虧為盈，展現(xiàn)的是一條從產(chǎn)品轉(zhuǎn)型到組織激活，從服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略到構(gòu)建特色生態(tài)的系統(tǒng)性變革路徑。這三份遞進(jìn)的“答卷”，清晰地回答了如何激活組織、如何優(yōu)化戰(zhàn)略布局、如何謀劃未來的核心問題。

其成功實(shí)踐表明，當(dāng)前壽險(xiǎn)公司的競(jìng)爭(zhēng)已不再局限于產(chǎn)品費(fèi)率或渠道規(guī)模的表層較量，而是演進(jìn)為組織活力、生態(tài)協(xié)同與戰(zhàn)略定力的深層博弈。其中，“以客戶為中心”不再是一句口號(hào)，而是需要通過具體的機(jī)制設(shè)計(jì)、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)升級(jí)，真正融入企業(yè)的毛細(xì)血管。

對(duì)于相當(dāng)部分的同樣面臨扭虧壓力、尋求轉(zhuǎn)型出路的中小險(xiǎn)企而言，光大永明人壽的經(jīng)驗(yàn)提供了一份具有共性價(jià)值的答案：

真正的轉(zhuǎn)型并非依賴于某個(gè)單一爆款產(chǎn)品或渠道的靈丹妙藥，而是一場(chǎng)圍繞價(jià)值創(chuàng)造、貫穿前中后臺(tái)的系統(tǒng)性重塑。

如何將國(guó)家戰(zhàn)略方向與企業(yè)自身資源稟賦相結(jié)合，如何通過有效的機(jī)制設(shè)計(jì)激發(fā)組織內(nèi)生動(dòng)力，以及如何基于對(duì)未來趨勢(shì)的判斷構(gòu)建差異化生態(tài)，這正是當(dāng)前許多中小險(xiǎn)企都必須面對(duì)和深入思考的核心問題。

隨著“十五五”戰(zhàn)略規(guī)劃的啟動(dòng)，光大永明人壽正在將階段性成果轉(zhuǎn)化為持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。其構(gòu)建的“保險(xiǎn)+養(yǎng)老+資管+健康”生態(tài)體系，不僅是對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)需求的響應(yīng)，更是對(duì)行業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)的前瞻布局。

這條路或許并不輕松，但方向已然清晰。

這份來自2025年三季度的“轉(zhuǎn)型答卷”，為其奠定未來的可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)之余，也為更多中小險(xiǎn)企在深度轉(zhuǎn)型期中如何實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性破局，提供了頗具價(jià)值的路徑參考。

來源：今日保

關(guān)鍵詞：